BOSS做绩效考核的真实想法

既然这样，为什么还坚持要做呢？

其实，很多BOSS做绩效管理的动机很简单：

出发点是好的，坏就坏在执行时，可能误入以下雷区：

为考核而考核

因为不太懂绩效管理，只看到、听说某大厂的绩效考核搞得多牛逼，就想依葫芦画瓢，先上了再说。

方案及流程，多是拿来主义，执行起来也很机械化。结果，效果不明显，还引发了大家的抵触心理。

考核变成了施压

员工拿了一次最低档绩效，个人价值可能就被否定。约谈，辞退，搞得压力山大。

即使勉强完成任务，大量压迫式的指令和KPI指标，也让员工疲于奔命。

奖励不足，惩罚有余

出于成本考虑，绩效好时，升职加薪，得慢慢熬。但一旦绩效不好，不是降薪调岗，就是被劝退、优化。只给压力、不给动力的考核，显然很难带来好感。

评价不够公正客观

绩效考核从来不是一个人的事。除了个人表现，还会引入内外部的评估者。

因为怕得罪人，大家不敢给差评，中庸型人才异军突起。

受主观因素影响，一旦人际关系不好，优秀人才也可能被误伤误判。

以上，让绩效管理在内部推行时阻力重重，执行时效果差强人意。

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目标管理是做好绩效管理的第一步

那绩效咱能不做吗？

能。小规模的初创企业，前期也能在0绩效的情况下狂奔。小米创立之初，雷军就提出“去KPI”。

但10年后呢？改口了。

因为当年的小米，组织架构就“核心创始人—业务负责人—普通员工”3级。大家怀揣一腔热情往前冲，扁平化的管理，极简又实用。

可眼下，公司市值超三千亿，员工规模近2万，组织架构发展到10个层级。强化绩效，成了必然。

而且，公司发展越成熟，绩效管理对工作提效、人均提产、斗志激发、人才梯队建设等的价值就越大。

可怎样才能做好绩效考核呢？

我们不妨先看看谷歌。谷歌成立不到1年就引入OKR（即目标和关键结果管理），并沿用至今。

富有挑战性的目标管理，是谷歌绩效管理的灵魂。为了做好这点，它“认真”到怎样一个程度呢？