人力资源行业干货 OKR和KPI,到底哪个更有效?

OKR和KPI,到底哪个更有效?

发布时间:2021/06/25  

在提高组织绩效上,最近OKR常被拿出来和KPI做比较。


有人说好用,有人说没效。

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那到底,OKR和KPI,哪个好?哪个对提升组织绩效更有效呢?


OKR和KPI,你真的懂TA们吗?





老实说,要比较OKR和KPI哪个好,就跟讨论“大米”和“面食”哪个更适合做主食一样,难分高下。

毕竟各人的口味、针对的人群、企业的实际情况不同,各有各的选择。

不过充分了解两者之间的差异,对找到最适合自己的那款,却很有益处。

很多人说到KPI和OKR,认为它们都是为了达成企业目标,提升团队效能的“绩效考核工具”,其实不然

从自身属性看,KPI自带考核光环,而OKR其实更多作为一种管理工具而存在。

为什么这么说呢?

因为每个人都有自己的KPI或OKR,但传统的KPI大多要求独立达成目标,而OKR更多强调对过程进行管理,中间往往还需要组织和协调其他人员,一起把事做好。

这和“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒所说的:确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”,对“管理”的定义其实不谋而合。

这也意味着:如果你所在企业偏集中式的管理、主要靠独立执行、完成目标,KPI会更合适。

反之,如果所在的企业更多需要创新作和灵活发挥的空间,OKR也许更有效。

从发挥作用的方式看,OKR和KPI也大相径庭。

传统KPI大多靠外部驱动。逐渐分解下来的任务指标,往往需要借助相应的奖惩机制,才能鼓励和鞭策每个人按质按量完成,这使得KPI具有天然的强制性

同时,企业的本质是逐利。为了实现利润最大化,高层大都希望目标“就高不就低”,能最大程度提高人均单产。

的本能却是趋利避害,为了降低风险,往往倾向于低不就高”。

这也导致:KPI 的考核目标大多由自上而下制定,不一定都能接地气。任务目标大多被动接受,不一定心甘情愿。

再加上“萝卜”+“大棒”轮流推着大家往前走,外驱动不足,双方目的又背道而驰,KPI就很容易从动力变成压力

而OKR正好相反。

它更多在内部驱动,不是我推着你走,而是你为了实现目标,自己寻出路,找捷径。

所以它的工作形态往往更灵活、组织更开放自由度也更高。

大家齐心协力,推动当前优先级最高的目标更好去实现,会实时对齐目标,开诚布公,也就省掉了很多弯弯绕绕、勾心斗角。

因为OKR和奖惩弱相关,试错也没关系,大家反而能放开手去做,挑战自我能力的边界。

当然,OKR也不是完全的“为爱发电”。

当OKR完成得好,个人的工作成果会更多,成就感更高。当对公司的贡献值逐渐增大,也可以作为整体绩效的一大加分项,刷新自身在公司的地位和价值。

也正因为如此,OKR和KPI在标数量和周期上,也呈现出较大的差异。

总体来说,OKR更像是小步快跑,单次的目标不超过5个,以双周或月、季度为一个周期,方便终点,做最快的冲刺。

而KPI更像是马拉松,一次性展开全部跑程,以0.5-1年为周期,或快或慢,驶向终点。

虽然目的一致,但两者在性质、完成机制、周期、评估、激励等方面,都表现出很大的差异。

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怎么用好OKR?





据百度指数显示:近10年,OKR的搜索量直逼KPI,甚至有赶超之势。

随着越来越多企业引入OKR,具体怎么用,能更好为企业提升组织绩效赋能呢?

从目前来看,国内企业对OKR的评价简直两边倒。但很多失败的OKR实施经历,其实离不开三方面的误区:

1、盲目跟风,忽视业实际。

上面也有提到,其实对比KPI, OKR对工作类型、人才结构、组织开放程度等都有较高的要求。

一般来说,协作型、创意型、开放型的工作可能更适合OKR,而执行、劳动密集型、流失式作业的工作,利用KPI显然会更好。

在这方面,包括华为在内的大厂也走过弯路。

在况阳的《绩效使能》一书中,就曾提到:

OKR在谷歌用得如鱼得水,公司要做的事,团队成员自己提出就行。但照搬到华为,前期却不太适用。

为此,华为根据自身实际走了另一条路径:

组织先规定好要做10件事,员工可以自主选择。这种形式在满足组织需要的情况下,可以最大地发挥员工的自主性。

2、无法因人而异,因势制宜。

小米成立早期,强调“去KPI、轻管理”。随着公司逐渐发展,小米和大多数公司一样,推行KPI强化组织绩效。而在2019年后,改变观念,引进OKR重塑组织绩效。

为什么小米在绩效上,前后的变化会这么大?

其实,这是小米因人而异,因势制宜的表现。

因为起步阶段,雷军做招聘很重要的一个原则就是招募那些“有强大的自驱”的人。他们不需要KPI,就能齐心协力,把事做得很好。所以,公司提出去KPI,减少不必要的束缚。

当公司规模化明显,KPI成了保障团队绩效的有效工具,被予以重视。

随着越来越多的年轻人进入职场,TA们对个性表达、组织开放度、工作自由度等的呼声渐高,为了激励他们高效工作,提高工作满意度,OKR成了小米的新选择。

看似举棋不定,其实正是与时俱进的表现,也符合新时代下,从“管人”到“理才”的发展趋势。

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参考自理才网创始人陈谏先生的分享

3、OKR被短视,脱离长期行为。

没有什么能一蹴而就,OKR更是如此。

从目前来看,进行长期的OKR思维和工具训练,拥有足够重视和长期耐心的企业,更有可能通过OKR推动组织绩效的持续提升。

而内外双标,浅尝辄止,很可能给大家的工作增添更大的负担,甚至出现OKR变“任务清单”、“双重KPI”的尴尬局面。

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截图来自网络

综上,究竟选择OKR还是KPI,得看企业实际、业务模式、人才结构、岗位性质、发展阶段、绩效需求等因素。

而一旦选定了OKR,想出成绩、出效果,高层的支持和持续关注,打造相对开放、自由的组织和工作形态,实时运用PDCA自查盘点、坚持长期主义以及做好配套激励,都很有必要。

希望看完此文的你,有所收获~




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