为什么谷歌用OKR能成功，有的却很难？

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为什么谷歌用OKR能成功，有的却很难？

发布时间：2021/07/09

一提到OKR，很多人的第一反应是：谷歌用OKR变那么强，我也要试试。

但用了一段时间后，个个纳闷：为什么谷歌用它能成功，我们却还是老样子？

如果你也有类似的疑惑，今天我们就从谷歌的OKR实践角度，一起来聊聊这个话题。

同样用OKR，为什么效果大不同？

老实说，远在大西洋彼岸的谷歌，具体是怎么实施OKR的，我们很难近距离观测。

不过谷歌前掌门人埃里克·施密特在《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书中，留给人们不少参考。

比如谷歌的管理模式和OKR的联系。

和大多数企业奉行“指挥-控制”式的企业结构不同，谷歌不严格遵循“信息自下而上流动，决策自上而下传达”，公司上下级更多像是双向的关系。

而且高层还觉得这种僵化的管理结构，会对企业的加速发展形成一定阻碍。

为此，谷歌的管理者们重设了管理原则。

他们赋予员工非同寻常的自由和权力，让大家能打破死板的工作计划。

同时，公司努力创造并维持开放、自由的工作环境，给全员提供茁壮成长的沃土。

这让本来就自驱力很强的谷歌精英，更乐于置身其中，发挥自身才能和创造力。

比起管理员工的行动，谷歌高层更关注管理他们进行思考的环境，进而牵引出更大的生产力，这是其一。

打造独特的企业文化，是谷歌能有效推行OKR的另一重关键因素。

据埃里克·施密特自己透露，谷歌可能是全世界为数不多特别“不拘一格”的公司之一。

刚进谷歌时，大家不分彼此，围坐在办公室各个角落的做法，让他瞠目结舌。

不仅如此，公司没有一言堂，每周五却有畅所欲言大会——TGIT大会。

价值几十亿美元的AdWords引擎，就因为创始人拉里的一句“广告糟糕透了”的吐槽，“刺激到”几位工程师利用周末的时间，完整地给出原因、解决方案模型、测试链接及结果，得到极大强化。

没有一声令下，但能驱动全员大胆去想，大胆去做，齐心协力朝着一个大方向前进，这种企业文化，本身就极具魅力。

事实上，谷歌很多优秀的产品或创意，就是在会议讨论、喝咖啡或健身时诞生的，而且大家执行力十足。

“聚焦用户”的公司信条和使命，给大家指明了奋斗的方向，而OKR的灵活、敏捷、重视协作创新和沟通，则让谷歌人能更专注地做好当下的每件事。

OKR很适合创意型人才的公司，而谷歌不仅满足，显然还是创意精英们的天堂。

作为一家以客户和产品为导向的科技公司，谷歌一直认为“人才是最珍贵的资产”，工程师数量占到公司员工规模的一半以上。

为了给这些才华横溢、嗅觉敏锐且创造力十足的创意精英们营造更好的工作环境，公司管理、企业文化都做到了“以人为本”，连绩效管理也做到了“因人制宜”。

两位创始人“不拘一格用人才”的理念，以及对OKR的高度重视和身体力行，也对全员产生了潜移默化的影响。

出于和文化基因的契合，谷歌选择了OKR。而运用得当的OKR，最终也给了谷歌以丰厚的生产力回报。