事实上这种情况还真有，比如下面这位：

图源：知乎

此前我们也说过，OKR更多作为一种“效率管理工具”而非“考核工具”而存在。

虽然也能对员工绩效起到一定鞭策作用，但它不强制，也和绩效奖惩弱关联。

这意味着：这种开放、创新、自由的工作形态，对自驱力强的人还好，但对于自驱力弱的人就很难说了。

而且，人类本质上是需要被激励的物种。

不管是“挑战为先”还是“为爱发电”，一旦长期和激励绝缘，不管是工作热情还是动力，其实都很难持续。

再加上从目前国内外案例看，实施OKR的大多是高管、业务单元和IT部门等，基层依然采用传统的绩效模式居多，OKR并非对全员都有效。

基于这几层考虑，即便决定引进OKR，很多公司往往也混合使用着其他绩效考核方案。

比如阿里创新事业群，内部采用了OKR+PDCA的混合绩效管理模式。

在万科，OKR被视为优秀的管理工具，但目前集团内依然是KPI+OKR并举。

2015年华为引进OKR，被很多人视为大厂去KPI的信号。

不过据内部人士透露，前期OKR其实主要针对特定人员（如技术研发团队），大部分人广泛使用的依然是PBC（ 个人绩效承诺法）。

以上是国内企业因地制宜，实行OKR的表现。

不过当OKR的价值被越来越多地看见，如何在实施OKR的同时，做好绩效考核，也就成了比较头疼的问题。

至于为什么会头疼？

大多数是因为同时采用OKR和绩效考核，不知道以哪个为准。或者高度重合混用，导致很难发挥各自的优势。

遇上这种情况，怎么办呢？