怎样让公司成为一家牛逼的企业？很多企业家穷其一生都在探索其中的门路。法子很多，不过线索都指向了一点：

首先，成为一位好老板。

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好老板千万款，你爱哪款？

关于好老板，有很多种定义。

有人认为要有好脾气。时不时搞搞团建，团结上下，该花该用的从来不拖泥带水。

小编以前所在的公司，就有这样一位老好人老板。手底下的人忠诚度也极高，一口气跟着干就是七八年。

他做了人力部门该做的事：多谋福利，团结员工，但唯独做不好老板。在盈利不乐观持续几年后，公司无期限休业。现在回想起，仍不甚唏嘘。

也有人认为是负责任。里外一把手，善于以身作则，当下很多商界领袖都自带这样的光环。这种负责可以到什么程度呢？简单来说，就是凡事都操心。

朋友公司就有这样一位巨负责的老板。从客户维护、签约、采购、生产、出货甚至打样、样品快递都要过问。年底对账，会安排销售、财务对一次，发现有异样，自己还会亲自过一遍。天生劳碌命，不过30出头就早早白了头。

随着公司新建两处厂房，员工数量突破500人，这会老板忙得更欢了。

当然，更多人认为是能干。比如王石。可即使是这样的人物，依然有很多闲言碎语。

很多人都知道王石酷爱运动，此前一年中有近三分之一的时间花在登山、跳伞、玩极限等户外运动上。为此有股民抨击他：“不务正业”。

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做好老板，先得做好管理？

性格、行动、能力，都不是衡量好老板的唯一指标。那什么才是？

实践证明：做好老板，先得做好管理。

关于企业管理哲学，目前很多企业家主要通过3方面获取：个人经验、自身实践和课堂教学（如总裁培训班、EMBA等）。

靠实践，周期长，还需要不断刷新。经验论和方法论，虽然有一定参考价值，缺乏对实际的分析，依然可能沦为鸡肋。

如此一来，如何有效应对新时期的管理难题？

在陈谏、黄树辉、杨剑侠合著的《互联时代的管理变革》中，作者提出了5大经营模式下企业管理的重心。

什么是5大经营模式？书中分为：个体模式、作坊模式、集中模式、细分模式和跨界模式。

从规模及分工看，个体户、私营企业、国有企业、新型企业等都包含其中，生活、工作、自由三方面各有侧重。 

为什么有些老板“事无巨细，万事皆管”？不在其他，只因为他们“为工作而生活”，而集中化管理，可以严格控制成本，还能高效协调资源。 

但这种模式放在大企业，多半会加重底下人的负担，剥夺员工的施展空间。死磕细节还会显得鼠目寸光。当然，最关键的，累死也没人打赏。 

在产业横向打通、纵向不断深入的大前提下，主打精细化分工与合作的细分模式成了主流。同时作者认为：在互联网应用和思维的冲击下，定时定点集中的工作模式正逐步被回归“原本”的自由选择所替代，“跨界模式”在未来会比较吃香。

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如何做好管理？

弄清了当前主流的经营模式，那有哪些管理办法？ 

关于如何做好管理，书中提炼出5种管理业态：“随意管理”、“任务管理”、“过程管理”、“结果管理”、“形散管理”。随着经营模式不断演变，企业管理风格也在经历变革。

“随意管理”主要针对个体经营户，以亲情、友情、感情为纽带。前期的管理，原始粗犷，除了利益均沾，基本上是无序的。有个主心骨，找到好队友基本就能搭台唱戏。

不过，当其发展成家族企业，管理会发生质变。目前，国际性家族企业并不少，从全球金融世家——罗斯柴尔德家族，到富可敌国的韩国百大家族企业，因为管理要兼顾雇佣和血缘关系，领袖号召力、配合紧密度、内外公平性等显得越发重要。

“任务管理”与“过程管理”是企业发展壮大后会经历的过渡阶段。前者以上传下达、跟进、完成任务为主，后者强调各业务环节的有效配合与运作。这时候，分工明确，规范流程，强化各业务环节的管控显得很关键。

结果管理，间接等于绩效主义或数字激励。这时，老板可以不必事必躬亲，但一定是公司战略的制定者、决策者、监督者，善于发挥员工主观能动性，带着全员一起拼一起闯。

因为市场变化莫测，而老板承担的角色比较特殊，此时决策正确合适与否，往往是企业的生命线。

固步自封，容易被后来者赶超。战略天天变，朝令夕改，则可能导致“一将无能，累死千军”的局面。

形散管理，有点“甩手掌柜”和“无为而治”的意味，但核心在“形散而神聚”。这意味着：不必管太死，让大伙放手干；管理和工作方式应该多样化，弹性开明。

基于形散、合作、信任、契约式的“随意形散化”风格，目前部分互联网公司已经在尝试，间接还带来了雇佣制的变化。

谈了这么多，总结起来，就是：从实际出发，不同情况不同打法。书中认为灵魂在于：“最好的管理就是没有管理”。没有管理，不是任其自生自灭，而是不横加干涉，适时引导，抓关键点做关键事，有所为，有所不为。

当管理可以收放自如，距离打造成为好老板和牛逼企业，只一步之遥。

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